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考核成绩强制分布法的利弊分析

来源:三茅人力资源网   发布时间:2014-07-28 10:58:22   作者:

  在实施强制分布法时,实施绩效考核的企业会把绩效考核的结果当做调整薪酬和晋升决策的依据,这就需要合理分布绩效考核,而考核成绩强制分布法的核心思想,是通过对考核结果进行修正和调整,以实现考核结果满足预先设定的等级分布。

  企业都会期望绩效考核的结果能够合理拉开距离。然而在实际考核中强制分布的结果往往令人失望,要不就是密集分布在高位区,要不就是集中在中间地带,即形成考核中常见的”趋中效应”。于是强制分布法就成为很多企业为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

  强制分步法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法,主要原因在于被考核者正常评价和考核结果要按照比例进行修正,而不是其最初的考核结果,在他们看来经过强制分布后的考核结果和数据是失真的。

  案例分享

  某公司又到了年终绩效考核的时候了,从主管人员到普通员工每个人都忐忑不安,公司采用强迫分布式的末位淘汰法,到年底要根据员工的表现,将每个部门的员工划分为A(优秀)、B(良好)、C(一般)、D(较差)、E(特别差)五个等级,要求各个部门考核结果按照总人数分别占10%、20%、40%、20%、10%。

  该供公司考核规定:如果员工有一次被排在最后一级那么工资降一级,如果有两次排在最后一级则需要下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗,如果上岗后再被排在最后10%则被强制淘汰,此外下岗培训期间员工只领取基本生活费。

  公司各级经理和员工对这种绩效考核方法都很有意见,其中有些职能部门例如财务部经理每年都为此煞费苦心,该部门是职能部门,大家工作中都有明确的绩效评价标准,从一定意义上来讲都没有什么错误,工作都完成的很好,把谁评为E档都不合适。去年孙雪因家里有事请了几天假,还有几次迟到了,但是也没耽误工作。财务部经理实在没办法只好把孙雪报上去了,孙雪为了财务部的强制离散指标成了考核的”牺牲品”。

  案例解析

  对于财务部门,部门经理对下属按照等级进行分类是比较困难的事情,尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于掌管人数较少下属的部门而言,实施强制分布法尤为困难,也不合理。

  财务部门的绩效考评方案,需要特别注意的是,作为财务部经理必须做好任职资格和岗位说明书,在实践中要紧密结合岗位职责的要求进行考核,日常工作中财务部经理要注意积累考核证据,考核结果和绩效工资挂钩,这样会让被考核者口服心服。

  总之,失真的考核结果无论对于企业还是被考核者,都是不客观的,被考核者无法接受,最终企业也必将为这种考核结果造成的一切后果买单。

  考核结果末位淘汰的利与弊

  末位淘汰制在GE和华为等有些大企业普遍采用,在员工数量达到一定规模的企业采用这种方法也起到一定激励效果,但是很多中小企业误以为这种方法是万能药,以为采用了“末尾淘汰制”就可能导致任何企业管理的成功,为此"末位淘汰制"被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。但是这种“邯郸学步”的方法真的有效吗?

  “末位淘汰制”是指企业根据设定的经营管理目标,结合各个岗位的实际情况,以绩效考核指标为标准对员工进行考核,最后根据考核的结果对评分排名靠后的员工进行强制淘汰的绩效管理制度。该种制度的来历是由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。

  末位淘汰制的理论来源于“活力曲线”,这种理论假设是在一个企业里,总有10%的人是优秀的,10%的人是落后的,还有大部分的人是处于中间状态。简单来说就是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的正态分布。通用公司的杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理员工进行严格的绩效考核评估和类别区分,从而产生20%的明星员工(纳入“A”类),70%的活力员工(纳入“B”类)以及10%的落后员工(统一纳入“C”类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期,逾期无改进这则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”,通用在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍,成为华尔街的宠儿。

  首先说一下"末位淘汰制"的正向作用:末位淘汰制是一种强势的管理,通过这种高压管理给员工一定的压力,激发他们的积极性和潜力,综合起来主要优点如下: