您好,欢迎来到裕德教育!

人力资源管理师二级技能鉴定细目复习(二)

来源:裕德教育人力资源   发布时间:2014-05-30 16:07:08   作者:

  第一篇 招聘与配置

  l 1、建立企业岗位胜任力模型(P103-104)

  ² 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征综合表现。

  ² 岗位胜任力模型包括:知识、技能、社会角色、自我认知、特质。

  ² 建立岗位胜任力模型的步骤:

  1. 定义绩效标准:一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。

  2. 选取分析绩效标准样本

  3. 获取绩效标准样本有关胜任力的数据资料(行为事件访谈法:面谈和问卷)

  4. 建立岗位胜任力模型

  5. 验证岗位胜任力模型

  l 2、制定,调整招聘策略,合理控制招聘风险(P109-112)

  招聘策略:

  ² 招聘策略的规划:与企业战略相结合、对现状进行分析、对候选人进行分类、招聘最好的人员、不要忽略现有员工

  ² 招聘的人员策略:企业主管应积极参与招聘活动

  招聘人员的标准之一是热情

  招聘人员应当是一个公正的人

  对招聘人员的其它要求(除专业知识外还兼顾品德等)

  ² 招聘的地点策略:招聘范围、就进选择以节省成本、选择地点应该相对固定

  ² 找你的时间策略:人才供应高峰期招聘、计划好招聘时间

  招聘风险的控制:

  ² 招聘风险的类别:招聘成本的回报风险

  招聘渠道的选取风险

  人才判别的测评风险

  招聘回复的速度风险

  ² 控制招聘风险的方法:履历分析、背景调查

  l 3、运用各种面试技巧和评价中心技术,制定人力资源测评方案(P129-142)

  <人员选拔的主要方法>

  结构化面试:面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一些列问题进行系统的结构化设计的面试方式。结构化面试具有内容确定、程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点。

  结构化面试的题目类型:背景型、智能型、情景型、行为型、意愿型、作业型。

  结构化面试的过程由开始、结束、以及中间的能力评估三个部分组成,从而形成一套完整的招聘方式。

  面试的中间环节需遵循STAR原则:Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)、Result(结果)。即,在怎样的背景下接受了哪些任务采取了何种行动取得了怎样的效果。

  评价中心的测试方法:

  评价中心的测试方法有文件筐处理、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈等。

  ² 文件筐测验(公文处理测验):将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式,让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。

  ² 小组讨论(有领导小组讨论和无领导小组讨论)

  主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力以及决策能力等。同事也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。

  ² 角色扮演:要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务,一次来观察被评价者的多种表现,以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。

  ² 即席演讲:注册者给被评价者出一个题目,让被评价者稍作准备后按题目要求进行演讲,以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。

  ² 管理游戏:一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动,用以观察和测评被评价者实际的管理能力。

  ² 面谈模拟:要求被评价者(一个)与另一个下属、同事或顾客进行对等性的谈话。

  ² 书面案例分析:让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料,然后要求其向高层领导提出一个分析报告。

  ² 事实判断:在这种活动形式中,被评价者职能看到少量的有关某一问题的资料,但他可以通过想有关人员提出一些问题获得其它信息。

  <如何制定人力资源测评方案>

  ² 测评指标的确定:在对测评岗位进行工作分析和岗位胜任力分析的基础上,按照岗位胜任力的要求确定具体的测评指标

  ² 测评方法的选择:心理测验、结构化面试、评价中心技术。

  ² 选择人才测评方法的原则:科学原则、人本原则、泉边原则。

  <测评程序的设计>

  1. 进行工作分析

  2. 选择一项专业的人才测评

  3. 对所有相关研究进行分析

  4. 进行独立的评估

  5. 确定成功实施测评的企业

  6. 正确地对测评进行管理

  7. 使用正确的标准

  8. 进行准确的选择决策

  9. 评估人才测评的投资回报。

  l 4、制定招聘管理制度

  <招聘组织>

  1. 招聘组织管理:一般人才招聘工作有人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施,人员需求部门参与招聘选拔的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由总经理直接领导(特殊情况可授权他人负责),综合管理部负责协助。

  2. 招聘属于非常规性的重要人事工作,招聘工作经费预算实行单独列帐管理。

  3. 招聘流程:招聘流程分为如下工作环节:招聘需求提出、招聘渠道的确定、人才选拔和录用、招聘工作评估。

  <招聘需求的提出>

  1. 招聘工作从招聘需求提出开始,招聘需求由用人部门提出,具体包括:人数、时间、岗位要求、福利待遇、招聘途径等。

  2. 每年末人力资源管理部门根据公司的整体计划以及用人部门的招聘需求编制年度人力资源需求计划,报总经理审批。

  (1). 制定人力资源需求计划的基本依据:未来组织结构的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训等。

  (2). 人员需求预测要综合考虑公司战略、可能获得的财务资源、竞争对手的人才政策、管理变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。

  (3). 编制人员需求计划时需要人力资源管理部门考虑内部和外部人才供给情况。综合管理部建立内部人才库,信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测是要调用内部人才库,判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测。

  (4). 人力资源管理部门根据人力资源需求与供给预测的基础上,制定出年度的人力资源需求计划。

  3. 拟定招聘计划:招聘计划应包括招聘人数、招聘标准(年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等)、招聘经费预算、招聘具体行动计划等。

  4. 职位说明书:各部门在招聘新人之前,一般由空缺职位部门的经历编写职位说明书,必须要清楚地知道空缺职位的工作职责和对任职者的认知要求。

  <招聘渠道的确定与人才选拔、录用>

  招聘渠道通常分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘渠道的选择,要根据人才需求分析和招聘成本等因素综合考虑。

  内部招聘对象主要来源有:内部晋升、工作轮换或调换;内部招聘的主要方法有:人才储备法、推荐法、公开招聘法

  外部招聘对象的主要来源有:熟人介绍、主动上门的求职者、职业介绍机构、学校、人才市场等;外部招聘的主要方法有:员工举荐、广告、校园招聘及人才招聘会等。

  <招聘流程>

  1. 初步筛选:报名截止后,根据招聘岗位的要求,由人力资源部门进行初选。审查求职者的个人简历和求职表,并根据收集到的求职信息按标准的毕业生和有工作经验者申请表分类建立外部人才库。

  2. 初试:人力资源管理部门向初选合格者发面试通知,并要求其面试时提供学历、证书、身份证等相关证件的原件。初试由人力资源部门组织进行,人力资源部门对应聘人员的智力、品德、综合素质、工作经验与能力等要素进行初试和评价。

  3. 复试:复试由复试小组进行。复试小组一般由以下三方人员组成:用人部门经理、综合管理部经理、专业人员。高级专业技术人才或管理人才须由总经理负责面试,人力资源部门负责协调。

  4. 批准(决策):所有拟录用的人员应经用人部门经理、人力资源部经理、总经理最后签字批准。

  5. 录用:如决定录用,人力资源部门发聘用意向书

  6. 报到

  7. 培训

  8. 试用

  9. 转正

  <招聘工作评估>

  人力资源部门应对招聘流程的每个环节进行跟踪,以检查招聘效果。招聘效果的评估可以以三种指标体系去评价,即一般评价指标、基于者的评价指标和基于招聘方法的评价指标。

  招聘结束后,人力资源部应按照以上指标做好招聘评估工作,认真调查求职者及新员工的工作业、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等,以此作为招聘工作进一步改进的依据。

  l 5、制定员工晋升管理办法(P169-173)

  员工晋升是员工在职位上的垂直变动,是一种特殊的员工调配形式,对员工的个人发展与保持企业的活力具有非常重要的意义。

  <员工晋升的意义>

  ² 经常保持人事相宜:对人量才而用,对人对事皆有利。

  ² 激励员工进取:根据绩效竞争上任,实行员工能上能下制度,不仅有利于各个职位的择优用人,而且有利于不断发现和提拔杰出人才。

  ² 是员工队伍充满活力:员工队伍也需要吐故纳新,减少“外行领导内行”的弊病并且是员工队伍的年龄结构进一步年轻化,避免领导队伍的老化。

  <员工晋升的原则>

  ² 德才兼备原则

  ² 机会均等原则

  ² 民主监督原则

  ² “阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则

  ² 有计划替补和晋升原则

  <员工晋升方式>

  ² 选任制

  ² 委任制

  ² 聘任制

  ² 考任制

  <员工晋升管理办法>

  第一条 为了提高员工的业务知识及技能,选拔优秀人才,激发员工的工作热情,特制定本晋升管理办法。

  第二条 晋升较高职位依据以下因素:

  1.具备较高职位的技能;

  2.相关工作经验和资历;

  3.在职工作表现与操行;

  4.完成职位所需要的有关训练课程;

  5.具备较好的适应性和潜力。

  第三条 职位空缺时,首先考虑从内部人员中选拔;在没有合适人选时,考虑外部招聘。

  第四条 员工晋升分定期和不定期两种形式。

  1.定期:每年的12月25—28日根据考核评分办法和公司运营状况,统一实施晋升计划;

  2.不定期:员工在年度进行中,对组织有特殊贡献、表现优异的员工,可以即时提升;

  3.试用期员工成绩卓越者,由试用部门推荐提前转正晋升。

  第五条 晋升操作程序

  1.人力资源部门依据公司规定于每年规定的期间内,依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单,呈请核定;不定期者,另行规定;

  2.凡经核定的晋升人员,人力资源部门通过行政部以通报形式发布,晋升员工则以书面形式个别通知。

  第六条 晋升核定权限

  1.副总经理、部门经理、特别助理由总经理核定;

  2.各部门主管,由部门经理以上人员提议并呈总经理核定;

  3.各部门主管以下各级人员,由各部门主管提议,呈部门经理以上人员核定;

  第七条 各级职员接到调职通知后,应在指定日期内办妥移交手续,就任新职,并通知人力资源部和财务部门。

  第八条 凡因晋升变动职务,其薪酬由晋升之日起重新核定。

  第九条 员工年度内受处罚未抵消者,本年度不能晋升职位。

  l 6、运用离职面谈技巧处理离职问题

  ² 员工提出辞职时需要注意的问题

  1. 快速做出反应

  2. 保密

  3. 为员工解决困难,把他争取回来

  ² 离职面谈的内容和技巧

  1. 面谈前的准备工作。选择较为轻松的地点。面谈时间以20-40分钟为宜。

  2. 面谈时的咨询技巧。平等关系,适当提问并记录重点,时候进行分析整理。

  3. 面谈结束后的作业。对面谈记录进行整理。

  l 7、制定人才保留计划(降低员工流失率的策略)

  ² 控制人员流动从招聘开始

  1. 因事设岗:岗位设计之初就因对工作量进行合理的配置。

  2. 应聘资格的确定与考察:我们事先要认真分析需要用人岗位的工作职责,并以此确定一个较全面、合理的应聘资格,包括自然条件、经验和能力、性格特性等。

  3. 工作环境适应性培训

  4. 合理利用试用期

  5. 转正考评

  ² 减少员工流失的物质激励措施:支付高工资、改善福利措施

  ² 减少员工流失的精神激励措施:满足干事业的需要、强化情感投入