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互联网新时代下的人力资源管理新思维

来源:裕德教育   发布时间:2015-04-07   作者:

   一、互联网时代的特征

  作为一个新时代,我认为互联网时代有以下四大特征。

  (一)互联网时代是一个互联互通的商业民主时代

  互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代,信息的对称和零距离的沟通,使得商品交易中各相关hr369.com利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张,靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆,取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先,相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。对“屌丝”、“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重,折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说,互联网时代实现了真正的商业民主。

  (二)互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代

  人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、信息与知识,这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识,谁拥有大数据,谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用,谁就拥有未来。这是因为,第一,大数据看似是动态和不精确的,但其实它能从小样本中推测到大趋势,从不确定的数据中获得确定的事实。第二,基于大数据,向客户既可以提供标准化,又可以提供个性化的服务,真正把标准化跟个性化融为一体。第三,大数据使企业可以成为一个资源配置与整合平台。它使股东、客户、员工等各利益相关者在一个公共的平台上围绕客户价值去获取各其适得其所的资源与利益。第四,大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、更直接、更有效,真正使人类社会进入到知识经济时代,也使企业最大的财富不再是简单的拥有人才,而是其所拥有的数据与知识。

  (三)互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代

  信息的对称和透明,客户、员工互动参与、交融,无障碍表达价值诉求与期望,共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。在这一网状价值结构中,客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点,谁违背了客户价值的准则,谁将在网状价值体系中失去位置和价值创造的机会。而在客户价值的创造要素中,人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素,又处于优先的位置,这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。

  (四)互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代

  我们过去的组织也好,价值链也好,基本上是串联关系,到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中,各个网的节点、节点背后的分支,互联互通成为一个有机的生态圈;有机生态圈各有机体之间,既竞争又合作,既独立生存又开放包融。开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。企业和社会之间、各个利益相关者之间,组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们之彼此之间深度联系、互联互通;既竞争又合作,谁也离不开谁;任何一方要挑起争端,对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中,没有了绝对的赢家,也难以通吃和利益独享。

  二、互联网时代的人力资源管理新思维

  互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战,同时也给企业人力资源注入了新活力,带来了新思维。

  (一)价值创造无边界,员工与顾客共创价值

  互联网时代,员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户,客户是员工,两者之间角色互换,价值创造无边界,共同为客户创造价值,为企业创造价值,为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军,美国维基百科的数十万编辑,既是客户,又是具有专业化知识与技能的员工。此外,人才价值创造边界与范围也扩展了,企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户,如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计,通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验,实现人力资源管理的B2E .基于互联网,员工与客户可以随时、随地互动交流,随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议,使价值创造无时不在,无处不在。

  (二)数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理

  互联网使得人力资源管理基于数据,并用数据说话和决策成为可能,使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据,人力资源管理真正基于数据并用数据说话。企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据,将员工行为与情感数据化,如从大数据分析中进行选人决策;从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系,剔除人力浪费,从而提升人才匹配决策的科学性;从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突,降低管控与交易成本,减少内耗。通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价,使人力资源的价值计量化管理成为可能。因此,未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家,强化人力资源价值量化管理。

  (三)去中心化与员工自主经营与管理

  互联网改变了人与组织的关系,改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台,其价值创造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系,在网状价值结构中,CEO 不再是组织的唯一指挥命令中心,或者说没有首席指挥官,CEO只是一个象征的存在,犹如蜂巢中的蜂王,每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工,每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。同时,组织的话语权在互联网时代是分散的,过去组织的话语权在上,是自上而下的单一的话语权链,但在互联网时代谁最接近客户,谁最接近企业价值最终变现的环节,谁就拥有话语权,谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制,认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心,都可以变成组织的资源调配中心;在华为倡导让听得见炮声的人做决策;小米科技提出的合伙人组织,扁平化管理,去KPI驱动,强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主经营模式,就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。

  (四)核心非核心,小人物与非核心部门也能创造大贡献

  互联网时代实际上是人的一场革命,这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。一方面,在网状价值结构中,老板和CEO不再是组织的唯一核心,组织的真正核心是客户。谁最贴近客户,最了解客户,谁拥有更多的话语权和资源调配权,如腾迅的项目制管理,小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心意识,使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短,内部交易成本最低。同时强调组织的资源调配不再简单依据KPI指标的权重进行预先设计,而是依据客户与市场需求动态配置;另一方面,随着组织扁平化、流程化、数据化,组织中人的价值创造能力和效益能能被放大,一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新,如微信这一创新产品的产生就不是来自腾讯的核心部门与核心人才。企业人力资源产品与服务的设计不仅要关注核心人才的价值诉求,而且要关注小人物如“屌丝”、“意见领袖”的心声,否则小人物所搅动的群体行动会使企业的劳资矛盾与冲突陷入困境,最终影响企业经营绩效。